«Через год начнется дефицит автомобилей с пробегом»

28 марта 2018

2352

«Через год начнется дефицит автомобилей с пробегом»

Светлана Виноградова стала гендиректором крупнейшего в стране автодилера «Рольф» чуть больше года назад, а до этого проработала там 23 года. Она возглавила компанию после того, как российский рынок упал в 2016 г. на 11%, но «Рольф» чувствовал себя в кризис на удивление хорошо: в том году продажи выросли на 16%. С тех пор рост замедлился, однако Виноградова настаивает, что главное не «штуки» и не выручка, а рентабельность, – и результатами довольна.

Многие российские автодилеры накопили в кризис финансовые проблемы. Так, затянулась реструктуризация региональной фирмы «Модус», разорилась столичная «Независимость». В 2016 г. «Рольф» купил четыре дилерских центра «Пеликан-авто», Виноградова занималась их интеграцией в рольфовский бизнес. Следующим приобретением может стать автодилер «Дженсер» Владимира Пронина. Компания объявила о реструктуризации долгов в сентябре 2017 г., но, как рассказывали источники «Ведомостей», не смогла ее завершить, поскольку ВТБ и банк «Союз» все-таки потребовали погашения кредитов. В результате примерно 4% «Дженсера» получил за долги еще один крупный кредитор – Сбербанк, который стал обсуждать варианты спасения компании с «Рольфом»: банк взял бы на себя обязательства по долгам «Дженсера», а его наиболее интересные активы могут быть внесены в капитал «Рольфа». Взамен Сбербанк получил бы долю в объединенной компании. Виноградова подтвердила, что переговоры идут, но не раскрыла подробностей.

«Мы учили, тестировали и снова учили»

– Вы интегрировали бизнес «Пеликана» в «Рольф». Что было самым сложным?

Светлана Виноградова

гендиректор «Рольфа»

Родилась в 1968 г. в Москве. Окончила Российский государственный социальный университет (РГСУ) по специальности «экономист», специализация «финансы и кредит»
1986 начала работать в «Москниге» и до прихода в «Рольф» занимала различные должности в сфере продаж
1994 пришла в «Рольф» инженером сервис-бюро
2003 назначена директором дилерского центра «Рольф восток»
2008 стала региональным директором розничного направления «Рольфа» в Москве
2010 возглавила кластер «Рольф юг, центр, восток»
2016 курировала проект «Пеликан-авто» после слияния с «Рольфом»
2017 заняла пост гендиректора «Рольфа»

– Изменить менталитет людей в «Пеликане». Часть менеджеров адаптировалась – они до сих пор успешно работают, часть не смогла – эти люди ушли в первые месяцы. Были те, кто пытался, но вскоре сами сказали, что не готовы работать с такой скоростью и эффективностью. С ними мы тоже расстались.

– Обучали новых людей?

– Конечно. В «Рольфе» очень сильная система обучения. Мы учили, тестировали и снова учили. Прививали самостоятельность в принятии решений – очень важно, чтобы каждый сотрудник, и особенно руководитель, был готов к этому. Если компания может быстро меняться и обучать людей, она останется на плаву. Менее поворотливые компании – независимо от размера бизнеса – уходят с рынка. В «Пеликане» мы сразу начали встречаться с персоналом, с топ-менеджментом. Компания была вполне успешной в продажах автомобилей и сервисном обслуживании. Были ошибки и проблемы – например, большая закредитованность, строительство так называемых дворцов (дилерских центров. – «Ведомости»).

– Вы сами решали, кто останется?

– Да. Мы изучали, какие направления хорошо работают, какие – в более тяжелой ситуации. Сначала провели вводную встречу для всех сотрудников. Рассказали о стратегии компании, о ценностях. Что главный в дилерском центре – это клиент, а не директор. Вот очень интересный факт: спрашиваем людей, что они хотят узнать еще. Думали, спросят, что такое «Рольф», какие бренды в портфеле и т. д. А они нам говорят: «Мы про «Рольф» все прочитали, нам интересно, что будет с нами». Сотрудники вообще не понимали, куда идет компания.

– А куда она идет?

– Нам нужно было сделать дилерские центры «Пеликан» прибыльными, и не когда-то завтра, а уже сейчас. Для этого нужны были люди, готовые меняться, а меняться нелегко. Мы постоянно учимся сами и учим других.

В «Рольфе» для сотрудников действует академия по нескольким направлениям: автомобили с пробегом, маркетинг, сервис, продажи финансовых услуг и др. 15 марта мы открыли академию продаж. У нас есть большой проект Hipo – High Potential, там сейчас учится 40 будущих директоров. Чем выше позиция, тем человеку сложнее переучиваться. Требования к механикам или продавцам в «Рольфе» и «Пеликане» практически совпадали. На менеджерских позициях все по-другому. Приходилось объяснять, «продавать идеи», видели, как люди тяжело воспринимают, поэтому мы объясняли, объясняли, объясняли. И получили достойные результаты: за два года выручка выросла в 3 раза до 22 млрд руб., EBITDA тоже втрое – до 1,2 млрд руб., «Пеликан» из убыточного стал прибыльным – 695 млн руб.

А единой командой мы стали через год. В марте 2017 г. поняли, что все чувствуют себя частью «Рольфа».

– Все это за счет обучения?

Delance Limited («Рольф»)

автодилер

Совладельцы (данные кипрского реестра на 10 июня 2016 г.): Sinoco Limited (98,32%, бенефициар – Александр Петров, сын основателя компании Сергея Петрова), Игорь Маляров (1,68%).
Финансовые показатели (МСФО, 2015 г.):
выручка – 114,1 млрд руб.,
чистая прибыль – 4,7 млрд руб.

Группа «Рольф» основана в 1991 г. Сергеем Петровым, бывшим военным летчиком, в 2007–2016 гг. – депутатом Государственной думы. «Рольфу» принадлежит 42% эксклюзивного дистрибутора автомобилей Mitsubishi в России – Mitsubishi Motors Corporation Russia («ММС рус») и 49% логистического оператора Rolf SCS. В феврале 2016 г. «Рольф» завершил сделку по слиянию с «Пеликан-авто», владелец которого Игорь Маляров стал миноритарием «Рольфа». По данным сайта компании, дилерская сеть насчитывает 61 шоурум в Москве и Санкт-Петербурге, портфель брендов включает 21 автомобильную марку и один мотоциклетный бренд. «Рольф» занимает 48-е место в рейтинге крупнейших частных компаний России по версии Forbes с выручкой в 2016 г. 149,4 млрд руб. По данным компании, чистая прибыль по МСФО в 2016 г. (аудированная отчетность) составила 1,34 млрд руб., в 2017 г. (предварительная отчетность) – 3,67 млрд руб.

– Не только. Чтобы компания была успешной, нужно много факторов. Во главе должен быть лидер. Не босс, а именно лидер. Должны быть не просто правильные люди, а команда, правильные ориентиры, цели, мотивация. Одного из этих факторов нет – у компании не будет успеха. У нас это все было.

– Как вы мотивируете людей?

– По-разному. Кого-то деньгами, кого-то возможностью карьерного роста. Зарплата у наших сотрудников всегда соответствует рынку или выше.

У нас много неденежной мотивации. Раз в год проводим собственный «Оскар» и награждаем лучших сотрудников в разных номинациях. Борьба за то, чтобы попасть в номинанты, идет весь год, нельзя показать слабый результат даже за один месяц – сразу обойдут, побеждают действительно сильнейшие. У меня в кабинете висят фотографии не гуру бизнеса, а лучших сотрудников, включая механиков. Их лица меня вдохновляют, вселяют уверенность в завтрашнем дне.

Результаты 2017 г. показали, что у нас очень сильные менеджеры. За каждого нашего сотрудника идет борьба на рынке: это касается не только директоров, но и сотрудников дилерских центров. Любая компания, которая открывает новый дилерский центр, рассылает нашим сотрудникам предложения с троекратным повышением зарплаты. К счастью [для нас], не всегда эти предложения потом оправдываются. Наши сотрудники уходили и потом возвращались.

– Принимали?

– Принимаем. Мы не злопамятны.

– Из компании ушло много людей, которых считали звездами, в том числе Виталий Павловский, который стал главным управляющим директором «Автоспеццентра». Вы довольны командой, которая сейчас сформировалась?

– Да. Мы делаем ставку на внутренних кандидатов, работаем по принципу: есть ли более сильный менеджер на эту позицию на рынке? И в большинстве случаев нет. Поэтому под наши задачи мы можем только сами вырастить сотрудника. Многие себя исчерпали в «Рольфе», многие не готовы меняться, особенно те, кто проработал в компании много лет. Для многих, кто ушел, это возможность карьерного роста.

Новой командой акционеры и совет директоров довольны.

– Вы сами ни в каких автодилерских компаниях, кроме «Рольфа», не работали?

– Да.

– Не боитесь законсервироваться вместе с остальными старожилами? Никогда не хотели куда-то перейти?

– Нет. «Рольф» – это очень динамично развивающаяся компания. За время моей работы в нем он так сильно трансформировался, причем несколько раз, что можно сказать, что мне посчастливилось работать в разных компаниях.

Предложения [лично мне] были, да и сейчас поступают. Буквально вчера было предложение. Но я никуда не ухожу.

«Цели казались мне очень амбициозными»

– Как вы стали генеральным директором?

– Наверное, должна быть какая-то легенда, но все прозаично. 24 января [2017 г.] я вела тренинг и поэтому скинула звонок от руководства. Пришла к себе в кабинет в 7 часов. Перезвонила и узнала, что принято решение о моем назначении. Я сказала, что мне нужно какое-то время, чтобы доделать дела в «Рольф юг», как-то отдохнуть. Это был вечер пятницы. Мне ответили: «Конечно. И с понедельника ты приступаешь».

– А с кем был разговор, кто позвонил?

– Председатель совета директоров Татьяна Луковецкая (предыдущий гендиректор «Рольфа», сейчас председатель совета директоров. – «Ведомости»).

– Вы знали, что вас повышение ждет?

– Нет, я была в шоке.

– Обрадовались?

– У меня были смешанные чувства. Но все назначения проходили приблизительно так же. Некоторые приходят и говорят: «Я на одной позиции много лет, меня не продвигают». У меня наоборот: я только начинаю что-то делать, появляются первые результаты – и сразу звонок или кто-то приезжает и говорит: «Давай завтра уже туда».

– Кто перед вами ставил задачи?

– Совет директоров, который утверждает цели и стратегию компании. Цели на тот момент казались мне очень амбициозными, было страшновато. Но сейчас, когда подведены итоги, не без гордости скажу, что мы их достигли.

– Какие основные цели были?

– У нас была большая проблема со стоками. Нужно было не просто их быстро распродать – мы выстроили новую систему, стали контролировать не выкупленные стоки, а размещение заказов. Угадать тенденции рынка по ключевым моделям – это основное. У многих компаний, которые ушли с рынка, основные проблемы – большая закредитованность из-за большого количества стоков. Сейчас средняя оборачиваемость автомобиля – 21 день.

– А раньше сколько была?

– Примерно 23 дня, но два дня для компании, которая продала за год больше 84 000 новых автомобилей и больше 48 000 автомобилей с пробегом, – это экономия сотен миллионов рублей в год.

– А какие новые цели?

– У нас есть стратегия до 2020 г.: быть лидером по продажам новых автомобилей, автомобилей с пробегом, сервису, работодателем № 1 и самой клиентоориентированной компанией на рынке.

– С основателем компании Сергеем Петровым часто советуетесь?

– Я достаточно часто с ним созваниваюсь, бывали моменты, что и советовалась. Последний раз разговаривали пару недель назад. Обсуждали финансовые показатели. Но Сергея в большей степени интересует атмосфера в команде: насколько люди разделяют наши ценности, готовы ли мы предлагать клиентам новые услуги, идем ли в ногу со временем.

«Фокусируемся не на выручке»

– В 2017 г. продажи новых машин в стране выросли на 12%, а вы выросли на 15%. В 2016 г. вы росли на 16%, когда рынок, наоборот, упал на 11%. Получается, что в кризис эффективнее работали?

– Нельзя брать за основу показатель продаж в штуках. У многих компаний финансовые сложности возникли как раз потому, что они фокусировались на штуках. Хотя, безусловно, полностью отказаться от этого нельзя: чем больше штук продано, тем больше мы продаем и дополнительного оборудования, финансовых продуктов и тем больше клиентов возвращается на сервис, в trade in и т. д. Но мы не хотим продавать штуки любой ценой. Мы рассматриваем эффективность нашего бизнеса от основных финансовых показателей – EBITDA и чистой прибыли. В прошлом году суммарная выручка нашей компании увеличилась на 21,3% до 193,3 млрд руб., EBITDA – на 24,1% до 9 млрд руб., чистая прибыль – более чем в 2,5 раза до 3,7 млрд руб.

– В 2016 г. выручка выросла на 30%, в прошлом году рост на 10% замедлился. Вы все равно довольны?

– Мы фокусируемся на прибыльности, а не на выручке.

– Сколько составляет средняя маржа с автомобиля?

– Она сильно отличается от бренда к бренду.

– В массовом сегменте машины продаются в минус?

– Нет, это не так. Мы продаем машины в плюс.

– Какая рентабельность продаж самой ходовой модели – Hyundai Creta?

– В среднем маржа порядка 200 000 руб. Но мы говорим про всю маржу: это и дополнительное оборудование, и сервис.

– Сколько вы зарабатываете с продажи одного нового автомобиля массового сегмента?

– Столько же, сколько и остальные [дилеры]. Есть модели, которые продаются в минус. Если был неправильно размещен заказ и на складе скопились автомобили, то мы продаем в минус. Другого варианта нет. Чем позже продаем, тем больше минус. Мы контролируем сток 60+ [дней], 90+, 120+. Поэтому все построено так, чтобы автомобиль продавался как можно быстрее.

Идеально, чтобы новый автомобиль приносил не менее 4%. Хотя, бывает, и премиальные, и массовые модели продаются с большей маржей.

– Если срок консигнации подходит к концу, нужно платить штраф – что вы делаете?

– Если срок подходит к концу, автомобиль все равно нужно выкупать. Есть производители, у которых легче работать на платной консигнации, потому что проценты по консигнации (или штрафы, как вы их называете) гораздо ниже, чем банковская ставка.

– Есть марки, которые вас постоянно смущают? Или всегда можно продать машину?

– В каждом бренде есть ликвидные и неликвидные автомобили. И есть бренды, которые давят стоком. Мне бы не хотелось их называть, потому что мы с ними работаем.

«Автомобили с пробегом – это более прибыльно»

– Вы делаете акцент на вторичном рынке?

– Да. Как я уже сказала, в 2017 г. мы продали 84 225 шт. новых автомобилей и 48 158 автомобилей с пробегом.

– У автомобилей с пробегом маржинальность, конечно, выше, но по выручке они меньше приносят.

– Нас это не пугает, потому что – еще раз говорю – мы не за выручку, а за прибыльность. Автомобили с пробегом – это более прибыльно.

– В 2015 г. в интервью «Ведомостям» ваша предшественница Луковецкая говорила, что цель – продавать на одну новую машину две б/у. Сейчас получается наоборот.

– С учетом тенденций рынка цель стала менее амбициозной. К июлю 2018 г. мы должны выйти на соотношение 1 : 1 по компании. Сегодня несколько дилерских центров продают автомобилей с пробегом больше, чем новых. Например, в «Рольф Витебский» в Санкт-Петербурге соотношение в феврале 1 : 1,25. К июлю я хочу, чтобы все дилерские центры вышли на аналогичное соотношение.

– Что для этого делаете?

– Этим проектом мы занимаемся достаточно давно, с 1 июля 2017 г., отсюда и цель – через год. Там достаточно много направлений: IT-разработки, и первая академия для подготовки сотрудников этого направления, и развитие дополнительных торговых площадок.

– Как это происходит: человек приходит в дилерский центр за новой машиной, а вы ему предлагаете с пробегом?

– Мы всегда выясняем потребности клиента. Зачастую мы можем предложить ему больше, чем он сам планировал, при этом не всегда дороже. Он приходит за одним автомобилем, а потом, после общения с продавцом, уезжает на автомобиле более высокого класса. И он счастлив, и мы счастливы, и все счастливы.

– Дальше будет 1 : 2?

– Будем смотреть. Дальше расти будет гораздо сложнее, потому что продажи новых автомобилей будут увеличиваться, а с 2019 г. начнется дефицит автомобилей с пробегом – из-за провала в продажах в 2014–2015 гг.

– Каков потолок продаж авто с пробегом через официальных дилеров?

– Потолок еще очень далеко. Через официальных дилеров может продаваться до 80% автомобилей с пробегом.

«Мы недовольны затратами на маркетинг»

– Как в компании привлекают клиентов?

– Самое главное – многих разочарую – это сарафанное радио. Мы 26 лет на рынке, у нас много клиентов, которые совершают 7–8-ю покупку. Эти люди – главные наши проводники, главный наш маркетинг.

– На рынке говорят, что у «Рольфа» огромные бюджеты на маркетинг, которые может себе позволить только «Рольф». Сколько в год тратите?

– У нас все цифры очень большие. По соотношению затрат на маркетинг и выручки – это соотношение рыночное.

– Сколько все-таки?

– 0,7%. Маркетинг делится на стратегический и тактический. Мы много инвестируем в тактический, никогда не используем телевидение и почти не используем радио. Маркетинг – это не только привлечение трафика, но и удобные сервисы для наших клиентов. Недавно запустили чатбот.

– Чатбот – это устаревшая штука.

– Но это тоже затраты на маркетинг.

– В итоге ваш маркетинг дает результат, на который вы рассчитываете?

– Да, мы привлекаем много клиентов. Но мы недовольны нашими затратами на маркетинг и планируем их сокращать. Поскольку компания децентрализованная, мы не можем сверху спустить сокращение затрат на маркетинг.

– Насколько нужно сократить?

– Насколько сможем повысить эффективность наших продавцов, настолько сократим затраты.

– То есть больше всего рассчитываете на сарафанное радио.

– Да, для нас очень важна лояльность клиентов.

– Откуда вы ждете новых клиентов? Сейчас экономически активным становится поколение 1990-х. К вам придет молодежь?

– Мы ориентируемся на все целевые аудитории, мы уверены, что каждый может быть нашим клиентом. Также мы постоянно ищем новые эффективные каналы продвижения и отслеживаем современные тренды. 89% нашего маркетингового бюджета – это каналы digital. За этим будущее, и мы идем в ногу со временем, а иногда на шаг впереди.

«Постоянно в поиске»

– Что вы можете сказать по поводу вашей сделки с «Дженсером»?

– Мы не будем комментировать этот вопрос до окончания переговоров. Поймите нас правильно: мы не можем комментировать, у нас подписано соглашение о конфиденциальности.

– Петров в интервью «Ведомостям» говорил, что покупка другого дилера возможна только при планах IPO.

– Пока окончательного решения нет. Если мы поймем, что сделка – это путь достижения лидерства, то мы туда пойдем. Если мы поймем, что нам нужно IPO, мы пойдем этим путем. Мы постоянно находимся в поиске и анализируем возможные решения.

– Сейчас у вас есть цели по IPO?

– На сегодняшний день – 21 марта – нет. Не факт, что ее не будет через неделю.

– Вы думаете об этом в среднесрочной перспективе?

– Мы и задумывались, и задумываемся. Пока это ни во что не вылилось.

«Слухов вокруг нас много»

– Какой у «Рольфа» долг?

– По итогам 2017 г. отношение долг / EBITDA – 2,28. Долг на 1 марта был чуть более 20 млрд руб. Финансово компания очень здоровая.

– Покупка других активов вам и долг увеличит?

– Мы смотрим бизнес-кейсы – насколько увеличится долг и насколько сможем поднять прибыльность. Пример с «Пеликаном» нас окрылил. Мы рассматриваем все сделки через призму того, сможем ли мы получить оттуда дополнительную прибыль. Если это соотношение здоровое – мы принимаем положительное решение.

– Кто ваш основной кредитор?

– У нас кредиты в восьми банках. Больше мы не комментируем.

– В этом году планируется погашение крупных долгов?

– Выплаты идут планомерно.

– Компания поменяла менеджмент, максимизируете прибыль. Максимизация прибыли вкороткую создает впечатление того, что основатель, возможно, готовит компанию к продаже.

– Это нужно спрашивать акционеров. У меня такого ощущения нет. Дилерский бизнес не может быть краткосрочным. Чтобы получить результаты, которые мы имеем за прошлый год, была проделана громадная работа и по сокращению стоков, и по обучению людей. Наши инвестиции как раз для того, чтобы быть эффективными в долгосрочной перспективе.

– Из наших источников мы знаем, что основной долг у вас Сбербанку. Выглядит так, что ему и может перейти компания.

– Таких планов точно нет. Мы компания № 1, это многих раздражает, особенно наших конкурентов. Слухов вокруг нас много, но мы их не комментируем.

«Большинство наших клиентов – в спальных районах»

– Чтобы доехать на интервью, потребовалось больше часа. И вот мы в огромном здании на МКАД: в шоуруме стоит около 10 Porsche, а вокруг заснеженный лес. Неужели будущее за этим?

– Я негативно отношусь к инвестициям в бетон. К сожалению, они продолжатся. Это стандарты производителей, и мы должны соответствовать.

– Нет ли смысла все это подвести ближе к центру и уменьшить в разы?

– У «Рольфа» центры в разных районах и разных форматов. В конце 2017 г. мы открыли первый бутик BMW M на Якиманке, мы экспериментируем в поиске оптимальных решений для бизнеса и клиентов.

– У «Фаворита» и «Авилона» были бутики в торговых центрах. Не планируете делать такие?

– Пока нет. В массовом сегменте они не приносят много продаж.

– Возможно ли убедить клиентов и производителей, что купить машину в бутике лучше, чем ехать во дворец?

– Не все наши клиенты живут в пределах Садового кольца. В спальных районах большинство. В Ясеневе рядом большие торговые центры – место пользуется большим спросом у клиентов. Мы подстраиваемся под их потребности, и у нас есть локации в районе ТТК, есть в центре и есть на МКАД.

– В перспективе 20 лет верите, что онлайн-продажи пробьются?

– Доля онлайн-продаж будет увеличиваться. Полностью в онлайн-продажи мы не уйдем.

– В Европе дилерские центры нужны в основном для сервиса. Что думаете о модели: машины покупать онлайн, а к дилеру ездить на сервис?

– У России не европейский и не американский путь, а свой. Мне казалось, мы придем к онлайн-продажам еще в 2016 г., но этого не произошло. Многим нужно приехать, поговорить. Человек сидит в социальных сетях, ему не хватает этого живого общения. Недавно мастер-консультант рассказывал, что ему позвонил клиент и сказал: «Ты второй, кому я сообщил о рождении первого сына».

«Пока нет моды на электромобили»

– Вы верите, что рынок вернется к продаже 3 млн автомобилей в год?

– Да.

– Когда, как вы думаете?

– Прогнозы – дело неблагодарное.

– В этом году рынок будет расти?

– Думаю, да. На 10–12%.

– Такими шагами когда же мы дойдем до 3 млн?

– Все равно дойдем. Показатель продаж на душу населения говорит о том, что в России огромный потенциал.

– Говорят, что люди отказываются от личных автомобилей.

– Кто-то отказывается. В мегаполисах это есть, но в России не получит большого распространения – автомобиль дает мобильность и чувство свободы. С развитием дорожного строительства, которое идет последние несколько лет, набирает популярность автомобильный туризм. У нас огромная красивая страна, и автомобиль – это то, что позволяет ее узнать с новой стороны. Также не стоит забывать, что в России автомобиль – это еще и имидж.

– Верите ли вы, что электромобили получат весь рынок?

– Наверное, в России это не будет так распространено, как в Европе. Многое зависит от ценообразования. Если цена будет адекватной рынку – люди будут пересаживаться. Российский клиент в общем достаточно консервативен.

– BMW i – гибридные и с электрическими двигателями – стоят не таких больших денег для владельца BMW. Почему все-таки выбирают 5-ю серию?

– Важна имиджевая составляющая. Пока нет моды на электромобили.

– Какой может быть доля электромобилей?

– В обозримом будущем – не больше 5%.

– Вы их не боитесь? Электромобили реже ездят на сервис.

– 20 лет назад дилерский центр выглядел совсем по-другому. Но все равно будет центр, куда будут приходить люди. Какие услуги мы будем предлагать – вопрос. Будут меняться потребности клиентов – будет меняться дилерский бизнес.