Лев Хасис: траектория распила и обогащения зама Германа Грефа

15 декабря 2021

1484

Лев Хасис: траектория распила и обогащения зама Германа Грефа

Рекордные убытки подотчётного ему хозяйства и провалы в переговорах с ключевыми возможными партнёрами в области e-commerce, о которых весной красочно написал «Forbes», казалось бы, окончательно поставили крест на карьере Л. Хасиса в «Сбере». Однако Л. Хасис до сих пор на месте и активно комментирует новые перестановки в «Сбере» и отставку Марины Раковой.

Так кто же такой Л. Хасис, как он шёл к своим успехам в бизнесе, и кто ему помогал? Давайте разбираться. Лев Аронович Хасис родился 5 июня 1966 года в еврейской семье г. Куйбышев (ныне Самара). Родители долгие годы работали на авиационном заводе, который выпускал Ту-154 и АН-140.

В 1984 г. Л. Хасис поступил в Куйбышевский авиационный институт. Проявил себя как комсомольский активист, отличник, верный ленинец, обладающий организаторскими способностями. Активно участвовал в организации культмассовых студенческих мероприятий и студвёсен. Интеллигентный, советский мальчик еврейского происхождения приглянулся местному еврейскому лобби, которое начало его продвигать.

С 1988 по 1990 гг. Л. Хасис работал в Куйбышевском авиационном институте начальником отдела внешнеэкономической деятельности (т.е. ещё будучи студентом?!), пытаясь, как он сам признавался позднее, «привлечь иностранных студентов на коммерческих условиях». И это в советское время.

В 1989 г. Л. Хасис с отличием окончил факультет летательных аппаратов (факультет самолётостроения) Куйбышевского авиационного института (ныне Самарский государственный аэрокосмический университет им. академика С.П. Королева). К тому времени в стране уже в разгаре было кооперативное движение и появляются возможности заработка шальных денег. Чтобы понять сущность Л. Хасиса, достаточно послушать его рассказ 2008 г. студентам МФПА (Московской финансово-промышленной академии) о том, как он заработал свои первые шальные деньги. Студент задал ему вопрос, с чего начинался его бизнес, и вот, что он ответил:

«Мой бизнес начинался с того, что я учился в институте, и мне нужно было сделать ксерокопию диплома. Тогда ксерокса ещё не было, а были такие копировальные машины, которые занимали громадные пространства, и всё это с химией было и сильно воняло. И мне женщина, которая там была оператором этой страшной установки, сказала:«Придумай, как сделать так, чтобы нам дали вентилятор, потому что невозможно дышать». Яговорю: «Так купите. Вентиляторы везде продаются». Женщина: «Мы можем купить, но вентиляторы продаются только за наличные деньги. А безналичными мы не можем купить».

Тогда в Советском Союзе наличные и безналичные деньги отличались друг от друга. Но отлично, не вопрос. Договорился с каким-то кооперативом, который выписал счёт (за вентилятор) на 12 рублей. Получил в этом кооперативе 10 рублей наличными. Пошёл за 3 рубля купил вентилятор. И таким образом заработал 7 рублей. Это была первая бизнес-операция».

Мы напомним, что Л. Хасис говорит студентамоб учёбе в институте и про диплом, значит, этот случай с ним мог произойти не позже 1989 г., когда ещё существовал СССР и действовала статья 154 Уголовного кодекса «Спекуляция», под которую по всем признакам попадала деятельность Л. Хасиса.

Новости по теме: Шахтеров зальют деньгами

В этом рассказе вся дальнейшая «философия предпринимательской деятельности» Л. Хасиса. И вот с таким подходом он в 1990 г. становится учредителем двух рекламных агентств: «Вект» (на пару с будущим медиа-магнатом Сергеем Фёдоровым) и «ИнтерВолга». Восхождение к вершинам бизнеса начинается у Л. Хасиса с того самого рекламного агентства «ИнтерВолга», которое являлось частью ассоциации «ИнтерВолга», созданной при администрации области.

В 1990 г. во главе ассоциации стоит Геннадий Васильевич Ходасевич – видный партийный деятель, бывший директор завода «Металлург» и влиятельный член куйбышевской еврейской диаспоры. Л. Хасис со своим агентством становится его замом по рекламе. Через диаспору молодой бизнесмен, желающий из воздуха делать деньги,знакомится с ещё одним известным схемщикомСамары – Александром Хенкиным, которого прозвали «гигантом теории банкротств» за то, что он банкротил прибыльные предприятия и таким образом забирал над ними контроль.

У А. Хенкина были хорошие отношения с Константином Титовым, чья звезда на самарском политическом небосклоне к тому времени засияла ярко-ярко. А. Хенкин знакомит молодого, начинающего бизнесмена Л. Хасиса с К. Титовым, и на базе рекламного агентства «ИнтерВолга» в 1991 году создаётся «Самарский Торговый дом» (СТД), который Лев Аронович и возглавил, а замом у него становится ещё недавно бывший его начальником Г. Ходасевич.

«Самарский Торговый дом» получает контракт на вывоз и продажу автомобилей АвтоВАЗ. А доступ к ВАЗам в начале 90-х – это равносильно доступу к золотой жиле. Также СТД начинает проводить операции с нефтью. Сам Л. Хасис в тот период получает от К. Титова доверенность на право ведения переговоров и заключения договоров от администрации области! О таких привилегияхможно было только мечтать. К тому же Л. Хасисчерез К. Титова получил сопровождение своим бизнес-процессам со стороны местных силовиков. Все бандиты, желающие «наехать» на Л. Хасиса и СТД, встречались с ФСБ, МВД и прокуратурой. Лев Аронович в тот момент и не скрывал, что его «крыша»-силовики.

СТД получает в свою собственность самарский «Коллизей». К. Титов лично просит российского премьера Ивана Силаева дать кредит СТД в $50 млн. Причём проценты почему-то выплачивает администрация области.

Именно в это время происходят знакомства с руководителем банка №6 в стране в то время АвтоВАЗбанка Петром Нахмановичем и с совладельцем «Альфа-Банка» и видным деятелем еврейского лобби России Михаилом Фридманом. Фигура Михаила Фридмана в дальнейшем станет для Л. Хасиса ключевой в восхождении его на олимп бизнес-элиты России, но это будет потом, а пока в 1993 г. он становится вице-президентом АвтоВАЗбанка и руководителем Самарского филиала этого банка, где и работает до 1995 г., до периода, о котором Л. Хасис не очень любит вспоминать.

В 1995 г. ему сначала предлагают стать арбитражным управляющим флагмана советского авиастроения завода «Авиакор», а потом он возглавляет сулящее большие барыши предприятие. Это была мощная структура по производству самолётов и очень большой комплекс подсобных и вспомогательных предприятий. В частности, было строительное подразделение, которое строило жильё для рабочих большими микрорайонами. Л. Хасисзанялся отпочкованием от авиазавода этих вспомогательных предприятий и их приватизацией.

Строительное подразделение отпочковалось, там руководителем и потом владельцем стал Владимир Кошелев. Также при заводе было крупное автотранспортное предприятие, которое возило продукцию и запчасти – его тоже отделили, как и ремонтно-вспомогательные цеха. В общем, очень здорово «пощипали» завод, отделив всё это.

Важно, что в то время завод ещё процветал: было, например, много заказов на Ту-154, но не от российских компаний, которые в 90-х годах были без денег, а из Китая, находившегося под санкциями и не имевшего тогда возможности производить самолёты.

Но до казны деньги не доходили: были придуманы схемы с образованием искусственных долгов, и это при том, что продавалось много продукции. Было много заказов: для ремонта и обслуживания на самарский «Авиакор» пригоняли большие парки самолётов Ту-154, в том числе знаменитый самолёт польского президента Леха Качиньского. Поляки-конспирологи потом обвиняли, что именно тогда на заводе что-то заложили в самолёт. Одним словом, завод процветал, много зарабатывал, но деньги до казны не доходили – распиливались.

Новости по теме: Запрет на сбор персональных данных существенно повлияет на рекламу в соцсетях, — Александр Слобоженко

Помимо «Авиакора» и его «раздербана» Л. Хасисучаствовал и в других популярных тогда схемах. В 90-е годы при увеличении проблем с продуктами и товарами первой необходимости, появилась практика разбронирования госрезервов на случай войны. Этимстали пользоваться лоббисты, которые шли к правительственным чиновникам (в бытность Виктора Черномырдина) и за процент/ взятку договаривались о снятии тех или иных товаров с госрезерва, чтобы запустить их в реализацию.

На территории металлургического завода им. В.И. Ленина Министерства авиационной промышленности СССР в г. Самара, находилось большое количество электротехнического алюминия, который также числился в госрезерве. Но он был снят с этого резерва и реализован. За схемой стоял Л.Хасис, который тогда руководил «Авиакором». Кто подписал разбронирование резерва алюминия,неизвестно, но то, что без Л. Хасиса тогда невозможно было это осуществить, рассказывал руководитель службы безопасности данного завода.

Когда непрофильные активы были реализованы и дербанить на «Авиакоре» стало нечего, К. Титов иЛ. Хасис подтянули к заводу небезызвестного Олега Дерипаску через «Альфа-Банк». Производство самолётов требовало большого количества алюминия. Сначала это было просто сотрудничество. И так как завод уже был в долгах, как в шелках, по какой-то из схем О. Дерипаска в итоге стал собственником. После этого самолётостроительное производство продолжило умирать. Изготавливаемые самолёты устаревали. Нужны былиновые двигатели, старые не проходили по шуму и экологичности. Вскоре запретили полёты в Европу, в Америку они никогда и не летали. Потом отказался от закупок Китай и перешёл на «Эйрбасы». Тогда Китай уже смог закупать и «Боинги», потому что отменили санкции. Последние заказы были иранские. Иран тоже оказался под санкциями, но и эти заказы вскоре исчезли. Самолёты на фоне конкурентов стали неэкономичными – это устаревшие разработки 60-х годов. В итоге завод стал заниматься только ремонтом выпущенных ранее самолётов и потихоньку умирать. От 100-тысячного коллектива осталось 3-4 тысячи работников. Википедия: С 1999 по 2005 годы на заводе построено 5 самолётов (4 Ту-154М и 1 Ан-140). Численность сотрудников снизилась с 25 тысяч человек до 6,5 тысяч в 2000 и чуть более 3,2 тысяч в 2005 году.

Также у Л. Хасиса был проект по использованию территорий умирающего авиазавода. Оставался огромный по меркам Самары заводской аэродром со взлётной полосой в 4,5 км. Когда-то его готовили, как запасную полосу для посадки «Буранов». В связи с отсутствием выпуска самолётов, этот аэродром стал не нужен. А Л. Хасис со своей компанией хотели на территории этого аэродрома устроить транспортный хаб: туда подходят ЖД пути, там огромная полоса, огромные складские помещения с советских времён, под это были получены огромные государственные деньги – это надо проверить. Но никакой хаб не был построен, денежки пропали. А сам герой перебрался к тому времени в Москву, где стал вице-президентом в «Альфа-Банке», а потом занялся развитием ритейла в рамках принадлежащей М. Фридману и «Альфа-Групп» розничной сети торговли X5 Retail Group.

В одном из своих последних интервью по поводу Л. Хасиса и «Авиакора» бывший губернатор Самарской области К. Титов, отвечая на вопрос журналиста «Был ли, на ваш взгляд, шанс сохранить производство самолетов на самарском «Авиакоре», ответил: «Конечно. Если бы Лев Хасис не поссорился с АНТК Туполева. Он с ними поссорился, и начались проблемы. Не я, заметьте, ссорился, а он поссорился».

В этом был весь Л. Хасис. Добившись успеха в розничной торговле, он любил повторять фразу:«Профессия торговца в нашей семье всегда считалась непрестижной и неприличной. Я бы сильно обиделся, если бы в то время меня назвали торгашом». «Гуляй-поле» 90-х сделали из Л. Хасисанастоящего торгаша и спекулянта, несмотря на инженерное образование и семейные традиции.

У него был шанс стать промышленником и предпринимателем, когда он получил в управление одно из лучших авиапредприятий России, но в нём уже сидел спекулянт, и он начал не собирать и реорганизовывать, а распродавать. Поэтому наибольшего успеха Л. Хасис добился, перебравшись в Москву в X5 Retail Group, где его качества спекулянта и торгаша раскрылись, как нельзя лучше.

«Я переехал в Москву (1999), и как раз мы тогда общались с Фридманом, с которым я давно познакомился, ещё когда я был руководителем «Авиакора». Он, кстати, тогда попросил меня помочь, «Альфа-Банку» уже, в создании бизнеса в Самаре. Я какое-то время был по совместительству ещё и вице-президентом «Альфа-Банка», развивал филиал «Альфа-Банка» в Самаре. Когда я переехал в Москву и разговаривал с Фридманом о разных отраслях, он как раз обратил моё внимание на такую отрасль, как розничная торговля», – из интервью Л.Хасиса Олегу Тинькову и Олегу Анисимову в их программе «Бизнес-секреты».

Так начинался бизнес «торгаша» Л. Хасиса, как он сам себя называл. На тот момент в России не было более влиятельной еврейской общественной организации, чем Российский еврейский конгресс, который возглавлял Владимир Гусинский, и в деятельности которого принимала участие львиная доля российского бизнеса 90-х. Л. Хасиса связывали тесные взаимоотношения с двумя людьми из руководства РЕК, которые и сыграли в дальнейшем важнейшую роль в становлении Льва Ароновича, как успешного бизнесмена всероссийского масштаба. Это его дальний родственник, председатель попечительского совета РЕК Леонид Печатников и тот самый старший товарищ по бизнесу, член Бюро Президиума РЕК, стоявший с В. Гусинским у его истоков – Михаил Фридман.

Нужно сказать ещё об одном влиятельном еврее, принимавшем участие в опеке молодого бизнесмена Л. Хасиса из Самары – это Михаил Барщевский, с дочкой которого Натальей, видимо, по благословению синагоги, быстро случился роман, они поженились, и у них в браке родилось двое сыновей. А М. Барщевский на тот момент, когда Л. Хасис появился в Москве, был адвокатом не кого-нибудь, а всесильного на тот момент Анатолия Чубайса, а с июня (!) 2001 по 2014 года стал полномочным представителем Правительства России в Конституционном суде Российской Федерации, Верховном суде Российской Федерации и Высшем арбитражном суде Российской Федерации. Поэтому с июня 2001 года карьера зятя М. Барщевского, родственника Л. Печатникова и старого бизнес-партнёра М. Фридмана Л. Хасиса резко пошла в гору в Москве.

В 2001-2005 годы Л. Хасис – председатель совета директоров московских легендарных универмагов «ЦУМ» и «ГУМ». При таких связях и члене совета директоров этих двух торговых центров Л.Печатникове, это не трудно было сделать, тем более при том положении РЕК, которое он занимал.

С 2002 по 2006 год Л. Хасис является ещё и председателем совета директоров ЗАО «Торговый Дом «Перекресток» по протекции его владельца М.Фридмана.

К середине 2000-х в браке Л. Хасиса и Н. Барщевской возникли сложности, и они расстались. Но предприимчивого «торгаша» из Самары было уже не остановить. И в мае 2006 года он становится главным исполнительным директором X5 RetailGroup. К тому времени уже произошло слияние ТД «Перекрёсток» с сетью магазинов «Пятёрочка», и X5 ринулась в погоню за лидером российского ритейла – на тот момент торговой сетью «Магнит». Конкуренция этих двух лидеров розничной торговли в России определила развитие рынка ритейла в России. Но нас больше волнует фигура Л. Хасиса в тот период. Неужели наш «торгаш» забыл о том, как бы ещё, как когда-то в конце 80-х на вентиляторах, заработать денег, помимо приличной зарплаты и опционов, которые он зарабатывал в Х5 RetailGroup? Конечно нет. Но прежде чем рассказать о похождениях и чудачествах Л. Хасиса вне Х5, мы хотели бы дать справочку о том, сколько Л. Хасисзарабатывал тогда в этой компании. Вот сведения о заработках Л. Хасиса в X5 за 2009-2010 годы: в 2009 г. его зарплата составила $2,122 млн, выплаченный по итогам года бонус – $1,456 млн. В 2010 г. базовая зарплата составила $2,213 млн, бонус по итогам года выплачен не был. Сравнительно небольшие потери по заработкам господин Л. Хасис с лихвой компенсировал, реализовав опцион на $10,5 млн.

Но торгаш не был бы торгашом, если бы не искал возможности заработать денег на стороне, тем более при таких-то связях.

В 2007 году, на информационной волне успеха Л. Хасиса по объединению «Перекрёстка» и «Пятёрочки», он возглавляет Ассоциацию компаний розничной торговли (АКОРТ), объединяющей лидеров российского ритейла, таких как «Азбука Вкуса», «Ашан»/ «Атак», «Глобус», «ДКБР Мега Ритейл Групп» («Дикси»/ «Виктория»/ «Бристоль»/ «Красное и Белое»), «Лента», «Сафмар-Ритейл»(«М.Видео»/ «Эльдорадо»), «Магнит», «Мария-Ра», «МЕТРО Кэш энд Керри», «Никамед»/ «Ортека», «О’Кей», «Семья», «Снежная Королева», «СПАР Миддл Волга», «Спортмастер», «Билла», «Bosco di Ciliegi», «DNS», «Kari», «Оби», «Prisma», «Selgros», «Х5 Retail Group» («Пятёрочка»/ «Перекрёсток»/ «Карусель»), «Leroy Merlin». И всё вроде шло хорошо, но Л. Хасиса подвело его торгашество. Одно дело – заниматься торговлей и скупкой чужих активов, другое дело – быть чиновником и лоббистом, где нужно уметь не диктовать и нагибать, а лавировать, иногда идти на уступки, договариваться. Л. Хасис – руководитель другого, диктаторского стиля. Таким он был и в переговорах. Но в АКОРТе требовалось именно умение лавировать и договариваться, а здесь Л. Хасисоблажался.

В 2009 г. он должен был пролоббировать интересы ритейла в новом федеральном законе «О торговле». Хасис долго убеждал членов АКОРТ, что ситуация находится полностью под его контролем и правительственный вариант проекта закона «О торговле» будет таким, каким нужен розничной торговле. Он ссылался на особые отношения с руководством Министерства промышленности и торговли РФ, где готовился первый вариант законопроекта министром Виктором Христенко и его доверенным заместителем Станиславом Наумовым. При этом Л. Хасис требовал от членов АКОРТаоплачивать эти «особые отношения», а аппетиты там были не маленькие, как и маржа с вентиляторов из 80-х. По данным сразу нескольких участников Ассоциации, на лоббизм только с апреля по июль 2009 года было потрачено более пяти миллионов долларов. В качестве подрядчиков по инициативе Л.Хасиса были привлечены агентство «Минченко GR консалтинг», руководитель которого политтехнолог и лоббист Евгений Минченко якобы тесно связан с руководством Минпромторга, и некий «Центр исследований проблем постиндустриального общества», который должен был «решить все проблемы» в Администрации Президента РФ.

В июле 2009 г. закон «О торговле» был направлен в Государственную думу Правительством РФ. Оказалось, что законопроект был разработан межведомственной рабочей группой под руководством первого вице-премьера РФ Виктора Зубкова, считающегося представителем аграрного лобби, и резко ограничивал отсрочки платежей поставщикам по проданным в сетях товарам, запрещал взимание бонусов (входной платы) за возможность доступа тех или иных поставщиков и товаров в торговые сети, а также запрещал покупку продовольственными торговыми сетями дополнительных площадей в регионах, в случае, если их присутствие на местном рынке составляет 25% и более.

Ритейлеры оказались потрясены увиденным. При этом отчета об использовании 5 млн $ Л. Хасисникому не предоставлял. Более того, он предложил официально потратить еще 12 млн руб. – только уже на пиар-кампанию, направленную против законопроекта. С привлечением тех же самых подрядчиков, которые вроде бы, судя по результату их деятельности, не справились с лоббистскими задачами. В неофициальных разговорах руководители некоторых компаний-членов АКОРТ признавались, что больше не собираются выделять Л. Хасису средства, учитывая, что расходуются онисовершенно непрозрачно.

В случае с законом «О торговле» Л. Хасис повел себя, как наглый и всесильный торгаш. В разгар борьбы за законопроект председатель правления АКОРТ взял, да и улетел… в свадебное путешествие на целых пять недель. Из-за чего даже не смог присутствовать на правительственном совещании под председательством Владимира Путина, где и решалась судьба законопроекта. На том самом совещании, в ходе которого премьер-министр решил отправиться в принадлежащий группе Х5 супермаркет «Перекрёсток» и обнаружил там слишком большие наценки на некоторые группы товаров.

Как говорят, для свадебного путешествия Л. Хасиса была арендована океанская яхта, а также целый остров в Карибском море. Расходы на свадьбу составили по некоторым данным 700 тыс. $. Безусловно, Л. Хасис – человек состоятельный и мог оплатить свой отдых за счёт бонусов, получаемых от владельцев Х5, не прибегая к средствам членов возглавляемой им Ассоциации. Но мы же помним про психологию и жизненное кредо Л. Хасиса – зарабатывать много и на всём. Разрушая, а не создавая. Так что у членов АКОРТ сложилось о порядочности Л. Хасиса очень отрицательное мнение.

Хотя они сами виноваты, ведь первый тревожный звонок для АКОРТ прозвенел еще в начале июня, когда Л. Хасис обещал представить на Санкт-Петербургском экономическом форуме «Кодекс добросовестных практик торговых сетей при взаимоотношениях с поставщиками продуктов питания», который, как обещал глава Ассоциации, примирит ритейлеров с оптовыми поставщиками и снимет противоречия между ними накануне рассмотрения законопроекта «О торговле» в правительстве. Но презентация в последний момент сорвалась: крупнейшие компании – оптовые поставщики продовольствия заявили о своем категорическом неприятии варианта Кодекса, разработанного дирекцией АКОРТ. Но и после этого Л. Хасис продолжал утверждать, что «ситуация под контролем» и опасаться принятия законопроекта, не выгодного ритейлерам, не следует. Обманул. Обманывать ожидания партнёров – это хороший бизнес Л. Хасиса, на котором он сделал себе состояние. Вообще, Лев Аронович – типичный разрушитель, сумевший создать о себе славу созидателя. Пиарщик он талантливый.

Ведь даже единственный его успех, как бизнесмена, в X5 Retail Group, при детальном рассмотрении тоже выглядит не так убедительно, как его преподносят в СМИ. Именно это и понял в конечном итоге матёрый М. Фридман, когда в 2011 г. расстался с Л. Хасисом. Ведь весь успех Л. Хасиса в Х5 сложился не из оптимизации процессов и развития сети, как в том же «Магните», а из «разрушения», то есть слияния и поглощения других сетей, как «Пятёрочка», «Карусель», «Копейка» и других. А ведь ту же свою «Глобус гурмэ» Л. Хасистак и не развил. И если бы её в экосистему не взял «Сбер», в котором Л. Хасис стал первым вице, то скорее всего эта и так скукожившаяся сетка, которая в своё время собиралась конкурировать с «Азбукой вкуса», загнулась.

О морально-этических качествах Л. Хасиса времён Х5 говорит его печально-известная инициатива, когда он предложил убытки от воровства в подконтрольных ему магазинах переложить на покупателей.

Итак, в 2011 г. с Л. Хасисом расстаётся АКОРТ, а в 2011 г. с ним расстаётся М. Фридман. И тут – о, чудо! Его приглашают в Мекку ритейла, в кампанию «Walmart», да не просто куда-то, а в самое сердце этой торговой империи. В сентябре 2011 г. Л. Хасисбыл назначен старшим вице-президентом «Walmart». Основные направления его работы – интеграция приобретённых сетей и глобальный леверидж. С января по август 2013 г. – президент и главный исполнительный директор международного подразделения «Walmart» по новым форматам. Л. Хасису повезло. «Walmart» давно искали возможность выхода на рынок России, и им был памятен хваткий менеджер X5 Retail Group, который у них увёл сеть «Копейка», через поглощение которой они собирались войти на российский рынок. Л. Хасис переезжает в США. Но одно дело – быть скупщиком российских активов под прикрытием синагоги и всесильного М. Фридмана и «Альфа Групп», а другое – играть первый номер, представляя американского ритейлера, даже если он и самый большой в мире.

За два года работы в «Walmart» Л. Хасис ничего купить не сумел, а строить сеть с нуля он так и не научился. Поэтому когда Герман Греф, такой же токсичный разрушитель, только за государственный счёт, предложил ему должность первого вице-президента «Сбера», Л. Хасис ухватился за возможность опять сесть на чужие ресурсы и деньги и паразитировать на них, как он это делал, начиная с конца 80-х в Самаре.

Но оказалось, что скупать сети магазинов в интересах X5 Retail Group и «Альфа Групп» – это не то же самое, что договариваться о поглощении с крупными игроками IT-бизнеса в интересах «экосистемы» «Сбера». И retail (розничная торговля) – это ни e’commerce (электронная торговля). А именно на это направление Г. Греф поставил Л. Хасиса, как наиболее перспективное и необходимое для функционирования экосистемы «Сбер». Ведь именно электронная коммерция – это сфера экономики, которая, объединив банковскую деятельность с электронной торговлей, включив в себя все финансовые и торговые транзакции, осуществляемые при помощи компьютерных сетей, и бизнес-процессы, связанные с проведением таких транзакций, может приносить для экосистемы колоссальные прибыли. Но это другой уровень интеллектуальной деятельности, к которой «торгаш» Л. Хасис оказался не готов.

Сейчас ситуация такова, что в главной экономической системе страны грядут большие перемены. Власть Л. Хасиса, первого зампреда правления Сбербанка, похоже, подходит к концу. После очередных рекордных убытков подотчётного хозяйства и разных конфликтных ситуаций, вопрос о продолжении деятельности казавшегося непотопляемым Л. Хасиса, встал в полной мере.

За девять месяцев 2021 г. убыток «Сбера» от нефинансового бизнеса составил 32,2 млрд руб. (данные Frank RG со ссылкой на отчётность госбанка).

Убыточным в 2021 г. стал сегмент e-commerce: за девять месяцев убыток от него составил 22,4 млрд рублей (до налогов), квартальный – 10,2 млрд рублей. Увеличился также убыток от «О2О Холдинга» – совместного предприятия Сбербанка и VK. Совокупный убыток вырос с 19,2 млрд рублей в 2020 г. до 24,6 млрд рублей в 2021 г. А именно за эти направления и отвечает Л. Хасис. Банк отчитывается об убытках от сервисов экосистемы третий квартал подряд.

Регулятор видит риски в создании банками экосистем. Проекты, не связанные с банковским бизнесом, в фазе роста требуют значительных расходов и новых раундов инвестиций для развития. При этом банку может быть сложно зафиксировать убытки и закрыть неудачные проекты, если они глубоко интегрированы в бизнес. «Есть риск, что банк продолжит вливать деньги в экосистему в надежде выправить ситуацию. Это, в свою очередь, может привести к ещё большим расходам и поставить под угрозу уже финансовую устойчивость самого банка», – заявили в пресс-службе ЦБ.

Перечислим только три ключевых переговорных позиции Л. Хасиса, которые он провалил, что в конечном итоге и привело к таким огромным убыткам в 2021 году:

1. «Развод» с «Яндексом». В 2008 г. «Сбер» стал политической крышей национального интернет-лидера, который чуть не стал объектом недружественного поглощения. Банк получил «золотую акцию», место в совете директоров и возможность участвовать в стратегическом развитии компании. Планы были весьма амбициозны – фактически построение местного «Amazon», но разбились они о раздутое эго менеджера Л. Хасиса. В итоге спустя десять лет партнёрство закончилось глобальным разводом. «Яндекс» перешел к ВТБ и Роману Абрамовичу – тамошние менеджеры умеют вежливо разговаривать.

2. Конфликт с «Ozon». У «Сбера» было право стать акционером компании перед IPO по оценке $2,1 млрд. Но Л. Хасис потребовал дисконт. В итоге «Сбер» получил $15 млн неустойки, а «Ozon» успешно вышел на биржу с оценкой в $6 млрд, а сейчас вообще стоит $10 млрд. Рост в пять раз! Так грубость и наглость Л. Хасиса помешала «Сберу» заработать миллиарды, которые бы с лихвой закрыли все убытки от его экосистемной бурной деятельности.

Журналисты «Forbes» в красках описывают ключевую встречу между Л. Хасисом и главой «Ozon» Александром Шульгиным – спустя долгие часы за закрытыми дверьми А. Шульгин вышел в бешенстве и приказал подчинённым разорвать все имеющиеся договоренности со «Сбером».

«Жёсткое поведение Хасиса на переговорах – особенности характера, помноженные на масштаб «Сбера», – говорит источник «Forbes», близкий к «Яндексу». – Он не умеет играть в партнёрские отношения».

3. Развал партнёрства с Mail.Ru Group. «Сбер» выключают из партнёрства с китайским гигантом «Alibaba» и пока ещё ведущей российской социальной сетью «ВКонтакте». Причины, естественно, всё те же. И когда мы писали этот материал, пришла новость, что «Сбер» продаст обратно свою долю в 36% голосующих акций в ОАО «МФ Технологии» Газпромбанку.

Вот так Л. Хасис настроил против себя ключевые компании Рунета, их владельцев и топ-менеджеров. Карьерная лестница когда-то талантливого еврейского мальчика начала спускаться вниз. И если синагога и влиятельные друзья не поддержат Льва Ароновича в трудную минуту, то миф о талантливом «короле» ритейла будет разрушен, а сам он станет не просто предпринимателем-неудачником, но и фигурантом уголовных дел. На это он вполне уже наиграл. Да и «друзей», которые будут рады такому варианту развития событий, нажил себе изрядное количество.